Berapa Jumlah Ideal Kaizen Event yang Dilakukan dalam Setahun?

Jika organisasi Anda baru akan memulai atau sudah memulai implementasi Kaizen dan proyek-proyek kaizen event, mungkin Anda dan manajemen sempat bertanya-tanya, berapa kali idealnya kaizen event dilakukan dalam sebulan? Bagaimana dengan setahun? Akankah kaizen event yang dilaksanakan mampu mendorong organisasi mencapai target? Berikut penjelasan dan tips dari pakar Kaizen Larry Fast yang dimuat di Industry Week.

Banyak dari kita yang bertanya-tanya, berapa banyak kaizen event yang harus kita lakukan setiap tahun?

Jawabannya adalah: Tergantung. Berapa banyak kaizen event yang harus dilakukan tergantung pada berapa banyak inisiatif peningkatan yang Anda butuhkan untuk memenuhi komitmen peningkatan kinerja Anda untuk tahun ini. Itu tergantung pada berapa banyak Anda dapat sumber daya dengan benar. Itu tergantung pada berapa banyak proyek Anda yang membutuhkan sumber daya yang langka, misalnya: insinyur proses, teknisi pemeliharaan versus proyek dampak rendah apa yang dapat dilakukan terutama dengan sumber daya yang bekerja per jam.

Alih-alih menetapkan tujuan berdasarkan jumlah acara kaizen yang dilakukan, tujuan yang ingin dicapai lebih baik ditetapkan dalam bahasa peningkatan bisnis – biaya, pengurangan inventaris (modal kerja), dan sebagainya.

Misalnya, manajer value stream mungkin menetapkan tujuan untuk pengawas dan kaizen event yang dipimpin setiap jam untuk tak melebihi biaya $50.000 dan menghasilkan peningkatan inventaris untuk tahun ini. Ketika satu proyek selesai, kemudian mulai membuat catatan hasilnya, coba prioritas selanjutnya dan teruskan dengan kaizen event tambahan hingga Anda melebihi setidaknya $50.000.

Menariknya, ada pertanyaan seperti ini: Apakah ada tindakan populer yang tidak Anda sukai? Jika ya, lalu mengapa?

Dan inilah jawaban untuk pertanyaan itu: Saya tidak suka penugasan sewenang-wenang oleh manajemen bahwa setiap departemen atau value stream diharuskan untuk melakukan X kali kaizen event per bulan atau per tahun. Saya telah beroperasi di mana shop floor diharuskan untuk memenuhi target untuk melakukan 20 kaizens sebulan. Terlalu banyak event yang terjadi dalam kerangka waktu yang dikompresi dapat memiliki efek negatif pada layanan dan biaya, belum lagi fakta bahwa mungkin bahkan tidak ada hasil yang terukur yang secara positif mempengaruhi bisnis.

 

Berikut ringkasan pengalaman khas saya dengan topik ini di pabrik yang saya kunjungi.

(1) Event Quick Changeover yang mensyaratkan setidaknya 50 persen peningkatan memimpin dalam hal efektivitas. Balik modal yang diharapkan, misalnya, dalam waktu kurang dari satu tahun, hampir selalu membuahkan hasil karena berkurangnya waktu siklus, berkurangnya waste, berkurangnya persediaan, peningkatan aliran, peningkatan layanan.

 

(2) Disisi lain, saya juga sering melihat tim memberikan kekuatan yang sama untuk menghemat biaya $1 seperti yang diperlukan untuk menghemat ribuan dolar. Ini biasanya dimotivasi oleh mentalitas “harus melakukan X kali kaizen event bulan ini” yang sewenang-wenang.

Tim yang harus menghemat $1 mandek dan sebelum Anda menyadarinya, sumber daya yang berharga seperti tim teknik, pemeliharaan, dan sebagainya ditarik secara ad hoc jika mereka belum ditugaskan di tim.

Terlalu sering proyek-proyek ini, bahkan jika dilakukan dengan sukses, tak meningkatkan kinerja pabrik atau hanya dibatasi untuk berada di luar kemampuan tim.

 

(3) Pemikiran saya tentang proyek-proyek kecil seperti disebutkan di atas adalah ini: Jika Anda memiliki tenaga kerja yang dibayar per jam yang telah dididik, dilatih, dan dibimbing dengan baik melalui proyek percontohan, maka ilhami mereka untuk mengejar proyek dalam skala yang dapat mereka kelola untuk menghasilkan yang lebih kecil tetapi tetap penting untuk menunjang perbaikan sedang diupayakan.

Kaizen event adalah cara yang bagus untuk membantu orang-orang belajar untuk bekerja dalam tim, berkomunikasi lebih efektif, membuat perbedaan dalam aliran nilai mereka dan belajar untuk berpikir, bekerja, dan berperilaku berbeda. Seiring waktu dan pengulangan, mereka menjadi perubahan budaya yang kita semua inginkan.

Hanya saja jangan salah apa yang Anda lakukan untuk menjalankan proyek-proyek produktivitas yang diperlukan untuk “mencetak angka.” Mereka biasanya membutuhkan proses penyelesaian masalah yang jauh lebih canggih dengan sumber daya terampil (dan langka) dengan keahlian yang lebih tinggi.

Dalam semua kasus, setelah menjalankan kaizen event skala kecil atau proyek produktivitas utama, pastikan bahwa Anda melakukan follow up pada perubahan proses. Ini adalah masalah terbesar kedua yang sering saya lihat, yaitu, bahwa “pekerjaan dokumentasinya” tidak dilakukan tepat waktujika memang ada.

Misalnya, proses pemberitahuan perubahan teknik formal (ECN) tidak dilakukan, atau pekerja serta orang lain yang perlu menggunakannya tidak tahu caranya. Kadang-kadang saya menemukan di mana mereka bahkan tidak tahu ada proses seperti itu. Ini masalah pengawasan. Jika proses telah diubah dengan cara apapun selama kaizen event, follow up harus dilakukan. Sebagai contoh:

  1. a) Pastikan bahwa setiap perubahan proses telah diperbarui dan dimasukkan dalam sistem resmi organisasi. Misalnya, tagihan material, router, instruksi kerja. Apa standar kerja Anda untuk ini?
  2. b) Peninjauan perubahan harus segera dilakukan dengan semua orang yang terpengaruh oleh perubahan. Misalnya, semua operator yang terlibat dengan proses yang sama harus menerima laporan tentang hasil proyek dan dilatih kembali sebagaimana mestinya di semua shift. Seperti apa standar Anda untuk melakukan hal ini?
  3. c) Bagian keuangan harus dimasukkan dalam sistem informasi ECN untuk memastikan biaya telah diperbarui segera dalam sistem untuk pengukuran produktivitas dan pelaporan yang akurat.
  4. d) Dan jangan lupakan ini: Jika Anda memiliki pabrik sejenis yang menggunakan proses yang sama, pastikan untuk membagikan dokumentasi Anda tentang proyek yang berhasil dengan mereka. Undang mereka ke pabrik Anda untuk melihat pekerjaan yang telah Anda lakukan dan melakukan penyelaman yang dalam sebelum mengambil proses ke pabrik mereka sendiri untuk implementasi.

Pemikiran global semacam ini akan membantu seluruh perusahaan menjadi lebih baik, bukan hanya satu pabrik saja. Minta pengunjung Anda untuk membalas dan membagikan keberhasilan mereka juga kepada Anda.

Kesimpulannya, kaizen event dapat memainkan peran penting dalam membuat perubahan di lantai pabrik pada skala terkontrol yang dapat dicapai oleh tenaga kerja per jam. Namun, pastikan bahwa event-event ini tidak menggantikan proses peningkatan produktivitas yang kuat yang menghasilkan keuntungan, baik materil maupun moril.

Dan tolong jangan tetapkan jumlah kaizen event yang harus dilakukan secara sewenang-wenang. Berkomitmenlah untuk melakukan beberapa event yang diperlukan untuk mencapai target hasil yang sudah ditetapkan. Cukup kumpulkan ide-ide, prioritaskan mereka berdasarkan dampak pada bisnis, ruang lingkup mereka untuk dikelola oleh karyawan dan mentor pada kaizen event berskala lebih kecil, dan dengan insinyur manufaktur atau manajer kualitas yang memimpin proyek-proyek besar.

Yang terakhir, selalu lengkapi dokumentasi sistem, pelatihan, dan sebagainya dalam waktu satu minggu setelah kaizen, dan lebih cepat lebih baik. Setiap hari perjalanan kaizen event adalah sesuatu yang penting untuk didokumentasikan.

Related posts

Leave your comment Required fields are marked *