MANAJEMEN LINTAS FUNGSI: Upaya mengendalikan ‘ruang putih’ dalam Organisasi

Sebuah kiasan umum dari suatu Organisasi TQM adalah selembar kain tenun akan menjadi lebih kuat dan lebih fleksibel dibandingkan dengan fungsi benang secara individu. Hal ini disebabkan oleh anyaman benang vertikal dan benang melintang yang memberikan karakteristik spesifik ini. 

Dalam organisasi, secara vertikal kebijakan organisasi ditentukan oleh manajemen puncak kemudian diturunkan ke masing-masing fungsi dan departemen. Sementara proses bisnis maupun operasional melintas antar fungsi dalam organisasi dan mentrasformasi input menjadi output. Dua hal ini yang akan membentuk tenunan organisasi yang kuat.

Mengapa manajemen lintas fungsi penting?

Adalah sangat penting untuk mengerti setiap fungsi atau departemen (vertikal) maupun proses bisnis atau operasional (horizontal) yang saling berhubungan dan terkait dalam suatu organisasi.

Secara tradisional, kita hanya memberikan perhatian dalam fungsi atau departemen kita, tapi dalam organisasi TQM, kita juga harus melihat jauh melewati area tradisional kita. Hal ini untuk dapat melihat bagaimana kita berinteraksi dengan bagian lainnya, dimana kita memberikan output maupun menerima input dari bagian lain sebagai bagian dari proses bisnis atau operasional dalam organisasi.

Sebagian besar  masalah dalam organisasi  saat ini bukan terjadi dalam ruang fungsi atau departemen, tetapi  lebih banyak pada masalah lintas fungsi yang terjadi pada ‘ruang putih’ organisasi. ‘Ruang putih’ adalah ruang di antara dua fungsi yang berhubungan dalam organisasi. Ruang batas antar fungsi ini merupakan bagian besar dalam sistem manajemen kita. 

Tantangan kita dalam organisasi saat ini adalah “apakah kita bisa mengendalikan ruang putih?” Masih banyak departemen yang memelihara mentalitas silo, yaitu departemen yang hanya memikirkan kepentingannya sendiri. Orang tahu persis apa yang harus dikerjakan dan bagaimana mengerjakan fungsinya, tapi mereka seringkali membutuhkan bantuan dalam memberikan tongkat estafet proses kepada bagian selanjutnya.

Hal ini yang menyebabkan manajemen lintas fungsi menjadi sangat penting dalam mencapai hasil sasarannya dalam suatu proses bisnis maupun operasional. Sebuah contoh lemahnya manajemen lintas fungsi yang menyebabkan kasus mutu adalah: tidak sesuainya desain suatu produk yang disebabkan karena  tidak sistematiknya usaha dalam melakukan komunikasi antar bagian desain dan produksi untuk mengetahui kemampuan bagian produksi sebelum memulai aktivitas desain. Seringkali kedua bagian merasa telah bekerja sebaik mungkin, tetapi ternyata hasilnya kurang memuaskan, yang disebabkan karena persyaratan desain tidak sesuai dengan kemampuan produksi.

Contoh lain adalah produk baru yang mempunyai karakteristik yang ‘unik’. Namun bagaimana kiranya jika karateristik ini bukan yang diinginkan oleh pelanggan? Dalam kasus ini, pelanggan diharuskan membayar harga yang lebih tinggi untuk produk yang menawarkan karakteristik yang melebihi apa yang mereka butuhkan. Inipun terjadi karena tidak cukupnya komunikasi antara bagian penjualan dengan bagian desain yang seharusnya mengikutsertakan persyaratan pelanggan dalam parameter desainnya.

Manajemen Jepang telah lama mengetahui nilai penting manajemen lintas fungsi ini  yang diantaranya digunakan untuk dapat meningkatkan komunikasi antar fungsi, mulai dari fungsi penjualan, rekayasa, keuangan, produksi dan fungsi-fungsi lainnya dalam organisasi. Manajemen lintas fungsi ini akan membentuk fungsi-fungsi baru dalam organisasi, seperti manajemen peningkatan mutu, manajemen biaya, manajemen penjadwalan dan sebagainya, dimana fungsi-fungsi baru ini dipimpin dan dikendalikan oleh tingkat manajemen eksekutif dalam perusahaan.

Dalam manajemen lintas fungsi, kita memfokuskan diri untuk mengendalikan ‘ruang-ruang putih’ dalam organisasi yang dapat mempengaruhi mutu, keakurasian dan kecepatan proses bisnis maupun operasional organisasi. Untuk itu, di akhir tulisan ini mungkin perlu kita simak ajakan penting yang sering sekali diucapkan oleh para eksekutif Jepang, yang organisasinya sedang berkompetisi untuk mendapatkan penghargaan Deming: “Mari kita hilangkan hambatan antar departemen!”

 

Referensi:

Glenn Mazur, “Cross-Functional Management, TQM Implementation Timeline”, University of Michigan College of Engineering, 1999.

Masaaki Imai, “Cross-Functional Management”, Kaizen Institute, 1998.

Related posts

Leave your comment Required fields are marked *