Bagaimana Urutan Pelaksanaan Kaizen yang Benar?

Pakar Lean dan Kaizen Harish Jose memaparkan dalam tulisannya berikut ini tentang urutan pelaksanaan kaizen dan tipe-tipe kaizen yang pernah dipaparkan para legenda di bidang ini: Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, dan Hiroyuki Hirano. 

Hari ini kita berbicara tentang kaizen—khususnya, urutan pelaksanaan kaizen. Istilah ‘kaizen’ berarti “perbaikan terus-menerus,” tetapi kaizen awalnya menerjemahkan dari bahasa Jepang sebagai “perubahan menjadi lebih baik.” 

Untuk membantu memperjelas konsep yang bermanfaat ini, ada tiga pandangan berbeda untuk mendekati kaizen: Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, dan Hiroyuki Milik Hirano.

 

Pandangan Taiichi Ohno (semi strategis)

Taiichi Ohno dikenal sebagai bapak Toyota Production System (TPS). Dia telah menyatakan bahwa ada perintah yang tepat untuk kaizen. Ini adalah:

  • Sagyo kaizen (peningkatan operasionaloperational kaizen)
  • Setsubi kaizen (peningkatan peralatanequipment kaizen)
  • Kotei kaizen (perbaikan prosesprocess kaizen)

Saya yakin bahwa Ohno ingin fokus pada pengembangan kemampuan orang pertama, karena ini adalah level terendah di mana kaizen mungkin. Seperti yang dikatakan Hirano, “Titik awal pembuatan adalah selalu orang.” 

Setiap sistem produksi harus berorientasi pada orang, dan langkah pertama dari semua kaizen adalah meningkatkan kesadaran masyarakat. Ini memungkinkan mereka untuk melihat pemborosan seperti pemimpin ramping. Ini dicapai hanya melalui operasi kaizen.

Operator yang terlibat menemukan cara untuk membuat pekerjaan mereka lebih mudah dengan apa yang mereka miliki. Dari ketiga jenis ini, kaizen operasional (operational kaizen) membutuhkan jumlah biaya paling sedikit.

Ohno mengatakan: “Orang-orang tanpa kapasitas untuk meningkatkan operasi adalah masalah karena mereka suka membeli mesin baru setiap saat.” 

Dan: “Pertama, tingkatkan operasional. Jika Anda memulai dengan membawa mesin-mesin terbaru, orang-orang tanpa kapasitas untuk perbaikan hanya berakhir menjadi budak mesin. ”

Urutan berikutnya adalah kaizen peralatan (equipment kaizen). Ohno menantang kita untuk menemukan cara baru dan kreatif menggunakan peralatan saat ini. “Anda harus memiliki kemampuan untuk mengotak-atik dan meningkatkan mesin yang sudah Anda miliki,” sarannya. 

Dia merekomendasikan untuk membeli peralatan (tools) baru ketika Anda telah menggunakan maksimum peralatan saat ini, dan ketika itu tidak mungkin lagi untuk meningkatkan efektivitas tanpa peralatan baru. Membeli peralatan baru harus menghasilkan peningkatan kualitas.

Ohno memperingatkan agar tidak membeli peralatan khusus yang mahal dan menyarankan untuk membeli peralatan yang fleksibel dan murah. Tanpa operasi kaizen, peralatan kaizen sendiri menghasilkan limbah yang ekstrem. 

Saat ini, organisasi dapat membuat mengurangi waste dengan jauh lebih baik, dan melakukan lebih banyak perbaikan. Mesin tidak dapat melihat waste, dan mereka tidak dapat memperbaiki apa pun sendiri. Equipment kaizen akan membantu perkembangan status quo dan mengundang rasa puas diri.

Jenis kaizen terakhir adalah process kaizen. Ohno mengatakan: “Membuat segalanya menjadi sangat baik dengan membalikkan proses adalah perbaikan proses (process kaizen).”

Dengan process kaizen, kita akan menata ulang peralatan atau operasi, mengubah tata letak, atau meningkatkan aliran dengan menghubungkan proses.

 

Pandangan Shigeo Shingo (taktis)

Pakar Toyota Production System (TPS), Shigeo Shingo, memberi kita empat target untuk perbaikan. Dalam urutan prioritas, mereka adalah:

  • Lebih mudah
  • Lebih baik
  • Lebih cepat
  • Lebih murah

Saya menonton video Paul Akers (FastCap) di YouTube, dan ingat dengan apa yang dikatakan Shingo. 

“Lebih mudah” adalah peningkatan dari sudut pandang operator. Ini juga harus berarti bahwa lebih aman bagi operator untuk melakukannya; setiap kegiatan peningkatan pertama-tama harus difokuskan pada keselamatan. 

“Lebih baik” adalah kegiatan peningkatan yang meningkatkan kualitas operasi dan/atau produk. 

“Lebih cepat” adalah kegiatan peningkatan yang meningkatkan efisiensi. 

Target akhir, “lebih murah,” harus menjadi yang paling tidak kritis dari kegiatan peningkatan karena tujuan kaizen tidak harus fokus pada membuat proses jadi lebih murah.

 

Pandangan Hiroyuki Hirano (strategis)

Hiroyuki Hirano adalah penulis banyak buku tentang TPS, termasuk 5 Pillars of the Visual Workplace (Productivity Press, 1995) dan JIT Implementation Manual (Produktivitas Press, 2009). Dia menjelaskan empat jenis kaizen:

  • Point kaizen
  • Line kaizen
  • Plane kaizen
  • Cubic kaizen

Point kaizen mirip dengan peningkatan operasi (operational kaizen). Ini adalah aktivitas peningkatan dasar dan bertahap di tingkat operasional. 

Berikutnya adalah line kaizen. Di sinilah banyak kegiatan point kaizen bergabung untuk menciptakan aliran produksi, seperti di jalur perakitan. Hirano menyebut ini perkembangan vertikal. Ini mirip dengan memilih garis model dan mengubahnya untuk membuat aliran proses lebih baik. 

Setelah kita melakukan line kaizen, perkembangan selanjutnya adalah melalui plane kaizen. Ini adalah konsep yokoten, atau penyebaran horizontal, dan disinilah ide dan pembelajaran dari garis model digunakan untuk membuat lebih banyak garis model di seluruh pabrik. 

Dengan demikian, plane kaizen menghasilkan pengembangan horizontal. Tingkat terakhir, kaizen kubik, adalah tempat perbaikan dilakukan di berbagai departemen dan bahkan rantai pasokan perusahaan.

 

Kesimpulannya

Seperti halnya kata kunci lainnya, kaizen telah memaknai banyak hal. Tujuan saya di sini adalah memberikan sedikit lebih banyak struktur pada gagasan kaizen yang luar biasa.

Saya akan menyelesaikan ini dengan cerita hebat tentang kaizen peralatan dari Hitoshi Yamada, seorang murid Ohno. Kisahnya saya baca di buku Yamada, Forging a Kaizen Culture (Enna, 2012):

“Yamada berada di pabrik komponen besar, pabrik Tsuruoka Stanley Electric. Mereka melihat sebuah mesin yang mengumpulkan bola lampu yang sangat kecil. Biaya mesin adalah $150.000. Mesin itu memiliki dua meja putar dan beberapa lengan robot. Karena tingginya biaya mesin, manajer pabrik merasa bahwa ia harus mengandalkan produksi massal untuk memaksimalkan penggunaan mesin.”

“Yamada mengatakan kepada manajer untuk mempelajari mesin dan menemukan beberapa gerakan yang sia-sia. Dan lebih baik lagi, menyarankan mereka untuk membuat mesin yang lebih kecil dan lebih baik.”

“Kegiatan peningkatan ini membutuhkan beberapa minggu percobaan dan kesalahan. Mesin terakhir seharga $5.000 dan ukuran 27 kali lebih kecil daripada mesin lama. Karena ukuran mesinnya jauh lebih kecil, mesinnya juga lebih efisien.”

PQM Consultants akan menyelenggarakan pelatihan Kaizen Event & Factory Tour in collaboration with PT Yamaha Music Manufacturing Asia yang akan dilaksanakan pada 5-7 November 2019. Kunjungi website kami untuk informasi dan pendaftaran. Klik Di Sini

Related posts

Leave your comment Required fields are marked *