Untuk mengoperasionalkan manajemen harian (daily management) kita harus menerjemahkan dengan jelas metrik kinerja yang ditetapkan pada tingkat strategis menjadi metrik khusus untuk setiap departemen atau sel kerja.
Pada titik ini, tim harus dibentuk dan standar untuk pertemuan tindak lanjut ditetapkan. Untuk sepenuhnya menangkap manfaat dan pembelajaran dari sistem manajemen harian, serangkaian attitude, nilai, dan perilaku kepemimpinan baru juga harus menjadi hal biasa.
Yang terakhir, bentuk “rantai bantuan”—struktur yang mendukung penyelesaian masalah di seluruh bisnis, harus diberlakukan.
Menyelaraskan pekerjaan setiap orang dengan strategi Daily Management
Daily management memungkinkan pembentukan koneksi pekerjaan spesifik setiap karyawan dengan tujuan strategis organisasi. Yang paling penting, ini menghubungkan titik-titik antara semua kebutuhan perusahaan yang penting pada suatu titik waktu. Bersama-sama, kebutuhan ini membentuk True North Anda.
Setiap orang harus dapat memberi tahu bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi (atau tidak berkontribusi) untuk pencapaian tujuan perusahaan seperti yang didefinisikan oleh strategi DM, setiap saat. Tak perlu dikatakan, ini memberikan rasa ownership dan purpose kepada karyawan, karena semua orang diberi kesempatan (mungkin untuk pertama kalinya) untuk menyadari bagaimana pekerjaan mereka sebagai individu mempengaruhi keberhasilan organisasi.
Penempatan indikator kinerja dan manajemen visual
Indikator kinerja yang ditetapkan pada tingkat strategis oleh manajemen senior harus digunakan, ditentukan dan ditampilkan secara visual di semua tingkat bisnis, menggunakan grafik seperti yang ditunjukkan di bawah ini. Bagan ini harus diisi sesuai dengan angka terbaru yang dikumpulkan setiap hari.
Visualisasi tersebut harus sederhana agar isinya terlihat jelas dan fokus, dan untuk memungkinkan semua orang mengerti. Tanda yang digunakan harus sesederhana mungkin: “on target” = warna hijau, “off target” = warna merah (untuk menunjukkan apa yang sedang berjalan sesuai rencana dan apa yang tidak).
Cara menghilangkan masalah kronis
Masalah yang berulang harus ditangani dengan cara khusus. Contoh kasus: Segera setelah masalah kronis diidentifikasi di papan tulis, kelompok yang beranggotakan lima orang diberi tanggung jawab untuk mengatasinya secara terstruktur, menggunakan metode ilmiah—pemikiran A3.
Kaizen event lalu dilakukan, untuk memahami akar penyebab masalah sebelum tindakan pencegahan diimplementasikan. Kemudian, A3 dan masalah terkaitnya dipantau di rapat manajemen harian selama tiga bulan. Jika masalah terulang kembali, A3 “dibuka kembali” untuk melakukan analisis lebih lanjut, merumuskan hipotesis baru mengapa penanggulangan tidak bekerja seperti yang diharapkan, dan untuk menghasilkan respons yang sesuai.
1) Rapat harian dan kerja tim
Untuk setiap departemen, area atau sel tim harus disatukan dan diminta untuk berkumpul dengan teratur—bahkan setiap hari jika diperlukan—dan selalu pada saat yang sama. Tujuannya adalah untuk membahas angka yang dicapai dibandingkan dengan angka yang diharapkan organisasi. Menetapkan standar untuk rapat sangat penting untuk keberhasilan rapat tersebut.
Memiliki angka-angka yang terbuka tidak cukup: manajemen harian mendorong (dan, sungguh-sungguh menyerukan) kerja tim dan kerja sama. Tim harus selalu terlibat dalam diskusi terbuka untuk memahami situasi, melakukan analisis langsung di tempat, dan memutuskan tindakan apa yang diperlukan jika terjadi kesenjangan antara kinerja saat ini dan yang diharapkan.
Selama rapat, dengan semua orang menghadapi bagan manajemen harian, penting untuk mengajukan pertanyaan yang tepat, seperti:
“Apakah saya melakukan hal yang benar, dalam jumlah yang tepat dan pada waktu yang tepat?”
“Bagaimana hasil saat ini dibandingkan ke yang diharapkan? “
“Apa masalahnya?”
“Mengapa kita menyimpang dari rencana?”
“Apa penyebab utama penyimpangan itu?”
“Perbaikan seperti apa yang diperlukan?”
“Bagaimana kita bisa berkontribusi?”
“Bantuan apa yang kita butuhkan untuk berkontribusi?”
Rapat ini harus dipimpin oleh para manajer (supervisor dan manajer di area produksi, misalnya, atau direktur dan manajer di departemen).
Rapat ini harus dilakukan dengan cepat (sekitar 30 menit) dan efisien—standup meeting biasanya merupakan cara terbaik untuk membuat rapat tetap singkat—dengan semua orang fokus dan berkonsentrasi untuk memberi kontribusi untuk memecahkan masalah yang ditandai oleh grafik.
2) Peran kepemimpinan: sikap dan perilaku baru
Mengadakan standup meeting saja tidak cukup. Para pemimpin, yang harus sangat dilibatkan dalam setiap langkah, harus mampu menjaga agar rapat tetap fokus dan melibatkan semua anggota tim secara memadai.
Mereka harus tahu apa yang harus ditanyakan dan bagaimana cara menanyakannya, dan tersedia untuk membantu memperjelas situasi dengan “pertanyaan penjelasan,” sampai mereka merasa bahwa kelompok telah memiliki pemahaman yang baik tentang apa yang sedang terjadi dan siap untuk mengeksplorasi akar penyebab masalah yang diidentifikasi.
Peran kepemimpinan juga penting dalam hal itu: dengan berulang kali menanyakan “Mengapa?” ketika akar permasalahan tidak diketahui.
Selama rapat, tidak ada peserta yang boleh memberikan jawaban yang dangkal, atau diberikan tanpa melakukan analisis yang baik tentang akar masalah dan potensi penanggulangan masalah.
Pemimpin sendiri harus menghindari memberikan jawaban atau bahkan memberi saran, bahkan ketika mereka pemimpin tersebut memiliki ide bagus tentang apa yang bisa dicoba untuk mengatasi situasi tertentu.
Alasan untuk ini adalah bahwa standup meeting (jika dikelola dengan baik), lebih dari segalanya, merupakan peluang besar untuk mengembangkan kemampuan karyawan dan mengubah cara mereka menangani masalah dan bekerja dalam tim.
Diskusi harus berkonsentrasi pada “titik lemah”—hal-hal yang salah—untuk menemukan langkah-langkah penanggulangan yang efektif. Alih-alih mencari seseorang untuk disalahkan, kita harus menerima gagasan bahwa tidak masalah jika kita memiliki masalah/berbuat kesalahan.
3) Masalah harus diekspos dan dipecahkan
Penting untuk menciptakan lingkungan di mana menyembunyikan masalah adalah sesuatu yang tidak dapat diterima atau mustahil dilakukan. Cara yang tepat untuk bekerja—yang diadvokasi oleh para pemikir lean—adalah mengungkap masalah, menyelesaikannya secara efektif, dan meminta bantuan dan mendapatkan bantuan kapan pun diperlukan.
Masalah terjadi terus-menerus; semakin banyak waktu yang diperlukan untuk memahami dan menyelesaikannya, semakin besar konsekuensinya.
Namun, karena tidak semua solusi segera ditemukan atau berada dalam jangkauan, kita perlu menciptakan mekanisme dukungan yang disebut “rantai bantuan.”
4) Membuat rantai bantuan
Rantai bantuan alias help chain adalah sistem pendukung untuk sel dan karyawan yang bekerja karena mereka berusaha untuk memecahkan masalah dan menambah value. Ini terdiri dari berbagai lapisan orang yang memiliki keahlian, keterampilan dan tanggung jawab manajemen.
Seperti yang ditunjukkan gambar di bawah ini, mereka harus bisa diandalkan untuk membantu memecahkan masalah yang tidak mampu diselesaikan oleh tim kerja. Setiap lapisan memiliki tugasnya sendiri untuk dilakukan, dan waktu spesifik untuk merespons.
Karyawan harus dapat (atau setidaknya mencoba) untuk menyelesaikan masalah yang menghambat kinerja, yang harus selalu diselesaikan pada tingkat terdekat dengan proses. Mekanisme dukungan masuk setiap kali mereka tidak dapat memperbaiki masalah: pemimpin tim (team leader) selalu yang pertama dipanggil. Ia harus bekerja dengan karyawan untuk mencoba menyelesaikan masalah yang dihadapi. Jika mereka tidak mampu melakukannya dalam jangka waktu tertentu, mereka akan melibatkan pemimpin kelompok (group leader), atau yang satu tingkat di atasnya.
Ini biasanya dilakukan ketika proses yang sebenarnya dihentikan. Meskipun terdengar tidak masuk akal, menghentikan aliran pekerjaan adalah langkah penting dan perlu dilakukan ketika muncul masalah (itu adalah konsep kabel andon).
Ini adalah saat masalah pertama kali terungkap, dan memaksa organisasi untuk melakukan yang terbaik untuk sampai ke akar penyebabnya segera.
Jika upaya memperbaiki masalah ini gagal juga, level lain dimintai bantuan (bisa berupa pengawasan, pemeliharaan, atau kualitas). Jika masalah berlanjut, sekarang saatnya untuk meminta bantuan manajer dan, jika dia tidak dapat menyelesaikannya, direktur atau bahkan presiden (ini tentu saja kasus ketika sesuatu yang sangat serius terjadi).
Pada dasarnya, rantai bantuan mengubah piramida organisasi tradisional secara terbalik, yang pada gilirannya memungkinkan organisasi untuk beralih dari sikap command-and-control—menunggu manajer/pimpinan untuk memberikan perintah—dan menuju budaya di mana semua dukungan yang diperlukan diberikan pada proses penciptaan value dan penyelesaian masalah.
PQM Consultants menyelenggarakan workshop Lean Daily Management pada tanggal 25 Oktober 2019 dalam bentuk Public Training, informasi lebih lengkap dapat Anda simak di sini.
