Carles Frederico Pinto memulai langkah awalnya sebagai pemimpin di akhir 90an, sekitar 10 tahun setelah menjadi oncologist. Peran kepemimpinan awalnya adalah mengatur layanan bagi pasien kanker di Instituto de Oncologia do Vale (IOV), Sao Paulo. Dia merasa bahwa layanan kesehatan di Brazil masih kurang memadai. Sehingga ingin membuat suatu perubahan, dan merasa bahwa dengan posisi kepemimpinannya saat ini dia bisa memulai untuk memperbaiki situasi, minimal situasi di sekitarnya.
Titik baliknya terjadi pada tahun 2008, saat dia membaca sebuah publikasi mengenai Going Lean in Health Care, yang dipublikasikan tiga tahun sebelumnya oleh Institute for Healthcare Improvement.
“Saya belum pernah mendengar tentang lean hingga saat itu, dan saya sadar itulah cara yang seharusnya saya gunakan untuk mengatur dan mengelola pekerjaan. Saya memerlukan waktu untuk dapat mempraktekan metodologinya, akan tetapi setelah melewati beberapa training dan latihan untuk membuat value stream mapping di tahun 2008, saya memiliki gambaran yang jelas bahwa lean memiliki potensi untuk mengubah operasi pada empat unit kanker rawat jalan dan dua pusat pelayanan kanker,” ujar Pinto. “Jadi, ketika kami merencakan masa depan IOV di tahun 2009, saya yakin bahwa lean thinking memiliki andil yang besar.”
Seiring berjalannya waktu, Pinto yang biasa disebut dengan Dr. Fred, memiliki kesempatan unuk belajar banyak dari penerapan yang dilakukan oleh industri lain dan juga dari coaching yang diberikan oleh Lean Insititute Brasil.
IOV merupakan bagian dari Hospital Regional do Vale do Paraiba (HRVP). IOV tidak memiliki cukup sumber dana untuk menyewa konsultan sehingga mereka harus menerapkan lean sendiri. Hal pertama yang mereka diskusikan untuk masa depan dan mengidentifikasi tujuan mereka yaitu : menjadi lembaga pengobatan kanker kelas dunia dan dapat mengurangi beban penderita kanker.
“Kita semua dapat berpotensi mengidap kanker dan tujuan dari IOV adalah untuk mengurangi beban dari penyakit berbahaya ini. Tidak perlu diragukan lagi bahwa lean adalah strategi terbaik bagi kami untuk dapat mencapai tujuan ini,” kata Pinto.
Menjalankan Gemba
Ketika menanyakan Pinto tentang apa kualitas utama dia, Pinto mengungkapkan bahwa kualitas utamanya adalah kemampuan untuk tetap memegang prinsip dan fokus terhadap misi. Selain itu keteguhan dalam menjalankan tujuan juga merupakan hal yang penting.
Akan tetapi, dalam situasi yang menantang, berpegang teguh dan fokus merupakan hal yang sulit untuk dilakukan. “Banyak permasalahan yang terjadi di Brazil saat itu. Kita berada dalam masa resesi yang sangat besar. Sistem kesehatan masyarakat kami terus menurun. Selalu ada krisis, akan tetapi kami sangat terbantu dengan adanya Lean pada situasi seperti itu. Pelajaran yang saya dapat untuk menghadapi situasi seperti itu adalah duduk tenang dan merefleksikan masalah,” jelas Pinto.
Lean mengajarkan kita bahwa melihat permasalahan lebih dalam (serta mengetahui gap saat ini dan masa depan) merupakan hal yang peting untuk memecahkan masalah tersebut. Memahami variasi merupakan hal yang sangat penting baginya walaupun dia berkata bahwa literatur mengenai Lean sering tidak menjelaskan dengan lengkap mengenai hal tersebut dan tidak selengkap seperti yang diungkapkan Dr. Deming.
Refleksi pada permasalahan yang dihadapi tidak dapat dilakukan dengan instan. Kita perlu untuk membiasakannya dalam pekerjaan sehari-hari. Untuk dapat melakukannya, Pinto menerapkan standar kerja sehari-harinya sebagai seorang pemimpin dengan cukup ketat. Dia mengungkapkan bahwa setiap hari Senin pagi, dia meninjau pekerjaannya dan melihat seberapa besar gap yang ada pada apa yang dia kerjakan dan tujuannya. Untuk memperbaikinya, diperlukan pemahaman yang jelas mengenaii variasi. Ketika Pinto melakukannya, dia melihat variasi-variasi yang dihadapi dan mencoba untuk memahami apa yang menyebabkan variasi tersebut.
Terkadang, penyebab dari variasi sangatlah biasa dan dapat diatasi dengan mudah, namun terkadang juga tidak bisa diatasi dengan mudah. Anggaran HRVP tahun lalu dipangkas hingga 30%, yang artinya system kesehatan masyarakat di Brazil hanya dapat melayani 30% pasien lebih sedikit walaupun memiliki kapasitas yang memadahi. Tidak ada yang dapat dilakukan Pinto untuk merubah situasi tersebut. Akan tetapi, pada situasi krisis tersebut dia tidak memecat karyawannya, melainkan mulai menggunakan waktu yang ada tersebut untuk mengembangkan profesionalitas.
“Apabila saya tidak menggunakan lean, hal pertama yang mungkin saya lakukan dalam situasi krisis seperti itu adalah merumahkan karyawan. Untungnya, filosofi Lean memberikan solusi yag lebih baik bagi saya,” ungkap Pinto. Selain tidak memecat satu orang pun di tahun lalu, IOV juga tergolong dalam organisasi yang memiliki kinerja terbaik di bidang kesehatan masyarakat.
IOV mengalami perkembangan dan hasil yang luar biasa khususnya saat IOV bergabung dengan group kesehatan nasional (35 fasilitas, 6 di antaranya bertanggungjawab pada sepertiga total pasien) hanya dalam waku 2 tahun. Merger atau penggabungan merupakan musuh terbesar dalam lean oleh karena partner baru tidak memiliki persepsi sama mengenai manajemen dapat dengan mudah mematikan usaha perbaikan yang telah dilakukan. Ketika melakukan finalisasi kesepakatan, Pinto menyetujui bahwa sistem manajemen Pinto tidak akan disinggung minimal selama 3 tahun. Jika organisasi dapat membuktikan bahwa hal tersebut berjalan, maka keputusan tersebut dapat terus dijalankan.
“Merger merupakan langkah nyata dalam sebuah keyakinan. Akan tetapi hasil luar biasa yang kami capai dengan adanya kerjasama dengan partner, membuat kami terus melanjutkan transformasi lean,” kata Pinto.
Berganti Menjadi CEO
Carlos Frederico Pinto adalah CEO dari Instituto de Oncologia do Vale (IOV) di Brazil. Sebagai seorang yang bergelut sebagai lean thinker, Dr. Fred memiliki minat untuk membagikan pengalamannya di IOV. Dr. Fred telah menjadi pembicara dalam berbagai konferensi dan menulis buku.
Lean merupakan sebuah perjalanan menemukan jati diri, khususnya bagi seseorang yang bertanggungjawab untuk menerapkannya dalam memimpin sebuah organisasi. Lean mendorong kita untuk membuang segala hal yang kita piker kita tahu dan menggunakan cara yang berbeda untuk berinteraksi dengan orang lain dang melakukan pendekatan permasalahan.
Dalam berbagai kesempatan, Dr.Fred memiliki antusiasme yang tinggi mengenai lean : dia merupakan seseorang yang rendah hari dan penuh gairah mengenai pondasi dari metodologi. Akan tetapi juga percaya diri dengan prinsip-prinsip dan tools yang digunakan. Dia menggunakan tools tersebut sebagai dasar sehari-hari (Dia sangat mengagumi value stream mapping – “Tidak ada yang lebih manjur daripada berlatih VSM”). Dia juga mempraktekkan dengan constant apa yang telah dia ajarkan.
“Apa yang saya pelajari sejak mengetahui lean adalah, anda dapat lebih efektif menjadi seorang CEO jika menghabiskan waktu pada gemba dengan tujuan yang jelas,” ujar Pinto. “Hal ini merubah cara pandang secara keseluruhan dalam memahami persoalan.” Pinto mengunjungi gemba setiap hari dan berpartisipasi pada minimal satu perubahan signifikan setiap minggunya (yang merupakan standar kerjanya). Rumah sakit tersebut juga telah menerapkan sebuah sistem yang disebut dengan Kaizen Shifts dimana ada waktu special setiap minggunya bagi seseorang untuk bekerja pada A3nya dengan dilatih langsung oleh Pinto, minimal satu orang setiap minggunya. “Tidak menutup kemungkinan untuk seberapa kecil permasalahan yang terlihat.” Hal ini merupakan usaha penting yang dilakukan IOV untuk mengembangkan sumber daya manusia.
Menurut Pinto, meyakinkan seseorang bahwa Gemba adalah suatu tempat yang harus dikunjungi adalah hal tersulit yang harus dilakukan. “Rumah sakit merupakan lingkungan yang dipengaruhi oleh kehadiran spesialis (dokter, farmasi, perawat dan sebagainya). Mereka merupakan orang-orang yang sangat terlatih dan membua mereka memahami pentingnya untuk pergi ke gemba adalah tantangan besar!” jelas Pinto.
Pinto mengakui bahwa betapa luar biasanya saat berusaha keras untuk membuat dokter-dokter menerima lean. Ketika semua metodologi yang diajukan adalah untuk menerapakan pemikiran yang sama untu mendiagnosa dan memeriksa pasien untuk memperbaiki proses di sekitar mereka. Akan tetapi, dia juga menghabiskan banyak waktu untuk menepis pendapat koleganya dengan cara : “Dokter adalah sumber daya rumah sakit yang mahal dan langka. Semua yang dokter butuhkan adalah memiliki pasien yang sudah siap untuk diperiksa saat mereka dibutuhkan. Jadi, sebelum kita memulai untuk melibatkan mereka dalam setiap perubahan, kita memastikan bahwa proses yang terjadi telah diselaraskan. Ketika mereka melihat bahwa sistem tersebut berjalan, mereka menjadi penasaran dan ingin mengetahui lebih lanjut.”
Melibatkan orang-orang adalah apa yang dilakukan Pinto selama bertahun-tahun dan dia sangat bangga dengan pekerjaannya untuk memberikan pelatihan di IOV mengenai lean. “Pada akhir bulan, CEO selalu melihat pada angka yang salah. Bukan malah berfokus pada akuntansi biaya dan membuat uang, akan tetapi harus berjuang untuk mengembangkan orang-orang yang ada dan meningkatkan proses yang terjadi di Gemba,” ujar Pinto. Pendekatan ini dapat diterima IOV degan baik. Tidak ada alasan untuk berpikir bahwa organisasi anda berbeda.
Diterjemahkan dari Planet Lean
