Lean Manufacturing di Gelflex Indonesia: 5 Langkah Menuju Perbaikan

Meskipun pada awalnya top management di Geflex Indonesia merasa skeptis bahwa Lean Manufacturing akan membawa keuntungan yang besar, dalam jangka waktu enam bulan, semua keraguan mereka sirna. Apa saja yang dilakukan Geflex untuk mencapai hasil signifikan dalam waktu singkat? Seperti apa prosesnya? Apa saja hasilnya?

 

Untung menjaga tubuh tetap sehat dan fit, sangat penting untuk memperhatikan asupan. Jangan sampai kita memakan terlalu banyak karbohidrat, lemak buruk atau gula berlebih. Asupan-asupan berlebihan ini pada akhirnya tidak terpakai, menumpuk dalam tubuh, dan malah menimbulkan penyakit. Sama halnya dengan tubuh kita, perusahaan juga perlu memperhatikan segala ‘asupan berlebih’ dalam proses mereka, agar terhindar dari ‘penyakit.’ Pemborosan (waste) atau aktivitas tanpa nilai tambah dalam proses bisnis membuat perusahaan menanggung beban berat, dan menjadi tidak kompetitif.

Perusahaan yang kompetitif adalah perusahaan yang mampu menghasilkan produk berkualitas dengan waktu yang lebih cepat, dan dengan biaya yang lebih rendah. Mengurangi waste dalam proses akan membuat sebuah perusahaan lebih kompetitif dan lebih mampu menjawab tantangan industri.

Untuk menjawab segala tantangan industri, perusahaan manufaktur lensa kontak Gelflex Indonesia mengundang PQM Consultants untuk memfasilitasi implementasi Lean Manufacturing di lantai produksinya.

Geflex Indonesia—yang merupakan bagian dari Geflex Australia—telah memproduksi jutaan lensa kontak setiap bulannya, dalam 15 tahun sejak berdirinya. Dengan tujuan untuk meningkatkan pangsa pasar pada 2019, perusahaan ini meningkatkan target produksinya menjadi dua kali lipat.

Untuk mencapai target tersebut, Geflex Indonesia menjalankan inisiatif Lean Manufacturing sejak 2018. Dalam enam bulan implementasi, hasil perbaikan sudah mulai terasa. Perusahaan berhasil meningkatkan Delivered In Full, On Time (DIFOT) sebanyak 18 persen, menurunkan reject rate hingga 24 persen, juga meningkatkan kapabilitas dan keterlibatan karyawan.

Bagaimana cara Geflex Indonesia meraih keberhasilan? Ternyata mereka tak hanya sekedar mengimplementasikan Lean Manufacturing begitu saja. Untuk memperoleh hasil, perusahaan melakukan banyak persiapan, yang tahap-tahapnya akan kita bahas di sini.

 

1) Memperkuat Pondasi

Seperti halnya bangunan, pondasi yang kuat akan menentukan kualitas dan kekuatan seluruh bangunannya. Begitu juga dengan implementasi inisiatif perbaikan, perusahaan perlu membangun pondasi yang kuat untuk menopang seluruh sistem. Pondasi tersebut adalah komitmen manajemen dan dukungan dari semua karyawan.

Di Geflex Indonesia, implementasi Lean Manufacturing tidak hanya dilakukan di area produksi. Secara keseluruhan, sistem, proses dan manusianya juga ikut diperbaiki dengan pendekatan top down. Komitmen, arahan dan sasaran yang jelas ditetapkan oleh top management, yang kemudian diteruskan hingga shop floor. Seperti kita tahu, keterlibatan karyawan sangat penting untuk menjamin keberhasilan proyek perbaikan apapun.

Apresiasi dan penghargaan atas ide dan pekerjaan karyawan menjadi bagian dari upaya memancing keterlibatan mereka. Sangat penting untuk membuat karyawan bangga akan pekerjaannya, sehingga muncul sense of belonging.

Keterlibatan karyawan coba dipancing dengan beragam cara. Di antaranya adalah menggunakan suggestion system dan mini company—yang merupakan pendekatan Lean Manufacturing—untuk meningkatkan sense of belonging. Cara ini ampuh, dan setiap bulan perusahaan mendapat rata-rata 117 kartu apresiasi dan 18 suggestion cards dari
karyawan.

Bersama PQM Consultants, perusahaan mendapatkan formulasi strategi termasuk pernyataan visi, misi dan value perusahaan. Semua hal itu dimulai di sisi manajemen, lalu diturunkan dan disebarluaskan ke seluruh departemen dan karyawan untuk membuat mereka terlibat dalam inisiatif perbaikan.

Berbagai tools seperti Key Manufacturing Index, Key Performance Index, dan Key Activity Index digunakan untuk perumusan tersebut.

 

2) Meningkatkan Kemampuan Individu

Karyawan adalah motor utama bagi perusahaan untuk meraih sukses. Untuk itu, Gelflex bersama PQM memastikan semua karyawan-mulai dari level manajer hingga operator-mendapatkan pelatihan yang berkualitas mengenai Lean Manufacturing dan segala ilmu tentang perbaikan yang berkelanjutan (continuous improvement), mulai dari
5S dan keselamatan kerja hingga problem solving.

Selain itu, Geflex dan PQM juga melakukan pengembangan internal trainer, untuk mendukung perbaikan yang berkelanjutan di perusahaan. Tim dari Geflex bersama PQM mengembangkan materi pelatihan yang sistematis agar karyawan yang didaulat sebagai internal trainer mampu menguasai materi.

Lebih lanjut, standardisasi penyampaian materi juga dibuat. Dengan demikian, selain menguasai materi, internal trainer nantinya juga mampu menyampaikan materi dan pelatihan kepada karyawan lainnya dengan efektif dan komprehensif.

 

3) Mengembangkan Sistem yang Andal
Setelah memulai inisiatif Lean Manufacturing, hal yang sangat penting untuk diperhatikan adalah keberlanjutan upaya perbaikan. Implementasi tak hanya dilakukan sekali saja—hanya saat ada konsultan saja misalnya—tapi harus dilakukan seterusnya secara mandiri, setiap hari.

Untuk memastikan keberlanjutan inisiatif Lean Manufacturing, Geflex membentuk Lean Team, project manager internal yang mengelola action plan terkait pengembangan budaya Lean. Tim tersebut juga merancang sistem manajemen, mengelola proyek di masing-masing departemen, serta terus-menerus melakukan edukasi. Lean Team
mengelola proyek-proyek improvement yang dilakukan beserta aktivitasnya menggunakan Daily Management System (DMS).

Jika sebelumnya hasil pencapaian harian hanya diinformasikan secara lisan, dengan DMS, Lean Team bisa memonitor kinerja harian. Mereka juga bisa menganalisis hasil pencapaian yang dibukukan dalam setiap proyek.

DMS juga memungkinkan supervisor untuk melaporkan hasil pencapaian dengan papan visualisasi, sehingga semua orang aware dengan pencapaian yang dibukukan. Jika ada target yang tak tercapai, maka supervisor dan timnya bisa melakukan analisis untuk menemukan akar masalahnya.

Namun lebih dari sekedar papan visualisasi, DMS juga mencakup pertemuan rutin untuk membahas progress, dan mengelola aktivitas harian.

Selain menggunakan DMS untuk monitoring, Geflex juga menulis Service Level Agreement (SLA) antar departemen. Ini adalah cara yang dilakukan departemen logistik di perusahaan-perusahaan besar untuk memastikan layanan bagi pelanggan internal mereka (departemen-departemen lain dalam perusahaan) dapat diukur dan dikelola. Selain itu, mereka juga menggunakan cross-functional improvement board untuk memonitor order alias stock opname (SO).

Sebelum inisiatif perbaikan dilakukan, SO seringkali baru selesai dilakukan di hari yang sama dengan hari pengiriman. Ini menyebabkan bagian pengepakan harus terburu-buru melakukan proses pengepakandi hari itu juga. Tapi setelah dilakukan inisiatif perbaikan, SO bisa selesai tiga hingga lima hari sebelum hari pengiriman. Kini semua
departemen melakukan kontrol terhadap aktivitas SO agar dapat selesai dalam waktu yang tepat.

 

4) Optimasi Proses
Lean Thinking menegaskan pentingnya optimasi proses dengan cara mengeliminasi waste—aktivitas tanpa nilai tambah dalam perspektif pelanggan. Pendekatan ini dilakukan dengan Kaizen, atau continuous improvement. Namun sebelumnya, waste dalam proses harus diidentifikasi lebih dulu.

Waste diidentifikasi melalui analisis yang mendetail terhadap suatu proses. Selain itu, dilakukan juga time and motion study, serta analisis layout area kerja. Pendekatan line balancing juga digunakan untuk menganalisis potensi perbaikan di area pengepakan.

Dari hasil analisis tersebut, ide-ide perbaikan (rencana Kaizen event) dibuat dan diimplementasikan di setiap area kerja. Dalam tiga bulan pertama, Geflex telah melaksanakan total 24 Kaizen event di berbagai area.

Hasil dari Kaizen event sangat terasa. Lini produksi Gelflex berhasil melakukan penghematan waktu sebanyak 408 menit dan 3.240 jarak dalam langkah. Namun hasil-hasil terbesar tak selalu bisa diukur. Dampak proyek improvement yang lebih besar lagi adalah terbentuknya pola pikir (mindset) bahwa continuous improvement dapat
dilakukan di setiap tempat, di setiap hari dan oleh setiap orang.

Tak hanya menjalankan Kaizen event, perbaikan melalui process capability calculation (pengukuran kapabilitas proses) juga dilakukan. Ini adalah sebuah pendekatan statistik untuk menganalisis parameter yang dikendalikan seperti temperatur, tekanan, pH, dan sebagainya.

Kalkulasi proses kapabilitas penting dilakukan untuk mengontrol kesesuaian spesifikasi suatu proses. Melalui pendekatan ini, departemen Quality Assurance yang mengkalkulasi nilai CPk dari satu mesin autoclave yang sebelum inisiatif improvement hanya 0,32, di bawah standar nilai CPk, yakni 1,33. Setelah improvement, Geflex berhasil mencetak nikai CPk yang lebih baik, yakni 2,57.

Terakhir, perbaikan pada keseluruhan proses dilakukan dengan menggunakan metode Value Stream Mapping (VSM). Dengan menggunakan VSM, tim di Geflex mampu mengidentifikasi waste (aktivitas tanpa nilai tambah dalam perspektif pelanggan) dalam proses. VSM bisa digunakan untuk mengidentifikasi waste dalam proses, mulai dari lead time, inventory, reject rate, reliability dan indikator lainnya.

 

5) Melanjutkan Perjalanan dan Terus Melakukan Perbaikan 

Implementasi Lean Manufacturing di Geflex Indonesia—ketika artikel ini ditulis—telah berjalan selama kurang dari enam bulan. Namun dampaknya sangat signifikan, khususnya dalam mengoptimasi proses dan memotivasi dan memancing keterlibatan karyawan. Hasil ini tak lepas dari dukungan dari top management, middle management,
hingga karyawan di shop floor yang terus terlibat untuk melakukan perbaikan.

Menurut Pascal Segar, Direktur PT Geflex Indonesia, implementasi Lean Manufacturing meningkatkan produktifitas dan efisiensi secara signifikan. Tak hanya itu, Pascal menilai, rapat menjadi lebih terstruktur, monitoring pesanan menjadi lebih baik, perencanaan menjadi lebih proaktif. Dia menjelaskan, semua inisiatif tersebut berdampak pada penghematan biaya.

“Saya adalah orang yang sangat skeptis. Sebagai contoh, saaat kantor pusat Gelflex menyebutkan soal Lean Manufacturing, saya tidak mengira bahwa program atau project ini akan membantu memperbaiki sistem di Gelflex, akan tetapi, setelah program berjalan dan kaizen diperkenalkan, saya bisa melihat banyak perbaikan dijalankan.”

Geflex Indonesia telah memulai perjalanan panjang menuju continuous improvement, dan kini berada di jalur yang tepat. Bagaimana dengan perusahaan Anda?

Related posts

Leave your comment Required fields are marked *